Larssen Advies

Email leidt tot conflict……

Wie kent het niet….. Iets wat niet eenvoudig persoonlijk te bespreken is even  per mail onder de aandacht brengen. Hierbij wordt soms gekozen voor een kort en krachtig taalgebruik, iets wat in een gesprek wellicht al snel uit de weg gegaan wordt. De kans dat door de vorm van het bericht de inhoud wordt bepaald, is groot. Maar niet alleen bewust kan email als communicatiemiddel leiden tot een verkeerde interpretatie van de boodschap, ook onbewust gaat vaak van alles mis.
Email wordt meer en meer gehanteerd als communicatiemiddel. Echter, communicatiespecialisten zullen u vertellen dat het overbrengen van een boodschap diverse aspecten kent. Om een boodschap op de juiste wijze over te kunnen brengen is het van belang om meerdere facetten in ogenschouw te nemen.
Ik heb ooit een verkooptraining bijgewoond waarin het volgende werd behandeld;
Bij telefonische acquisitie wordt actief contact gezocht met een potentiële afnemer van een product of dienst. Op de vraag “komt mijn telefoontje gelegen?” kan het antwoord luiden; “NEE”. De boodschap echter die met dit antwoord wordt gegeven, kan divers zijn.
- Nee, ik ben momenteel in bespreking
- Nee, ik ben nu niet in de stemming u te spreken (lange files)
- Nee, u bent al de zoveelste die belt
Of
- Nee, ik ben niet in u en uw dienstverlening geïnteresseerd.

Horen wij niet altijd het laatste? Kunt u zich voorstellen wanneer u deze reactie per mail had gekregen…..of had u de eerste vraag dan achterwege gelaten….
Communicatie wordt gediend door een nadere toelichting. Deze kan verbaal- of non-verbaal worden gegeven. Persoonlijk contact is hierin essentieel. De mogelijkheid om per mail een boodschap over te brengen kent diverse risico’s:
- Het moment waarop de lezer deze ontvangt en leest is niet te beïnvloeden. Het risico is derhalve groot dat het moment uiterst ongelegen is (humeur door files, enorme werkdruk etc.)
- Niet iedereen heeft de schriftelijke vaardigheid een boodschap – zoals deze is bedoeld- over te brengen.
- Wanneer u een non-verbale reactie niet kunt zien wordt de boodschap vaak scherper gebracht dan wanneer deze persoonlijk zou worden overgebracht. Email werkt dan voor de boodschapper drempelverlagend.
- Kort taalgebruik is in. Dit kan worden opgevat als kortaf.
- Wanneer je iets van het hart wilt, schrijf dit dan van je af….echter, wees ook voorbereid op een mogelijke reactie.

Al met al reden genoeg om het gebruik van email zorgvuldig-  en ook beperkt tot noodzakelijk- te hanteren.
Larssen biedt u diverse tailor-made trainingen en organisatieadvies waarmee u uw organisatie alsmede de daarin gebruikte (communicatie)middelen efficiënt en effectief kunt inzetten.

Beperkte houdbaarheidsdatum

Ik heb een beperkte houdbaarheidsdatum.

Zo, die is eruit. Is bijna zo’n gevoel van: Mijn naam is Pietje….en ik ben alcoholist…… Geklap, zachte klopjes op je rug.

Ik word veel ingehuurd om veranderingen tot stand te brengen. Dat kan een reorganisatie zijn, outplacement of het implementeren van nieuwe processen. Vaak ook in een proces wat is vastgelopen. Dat ik daarbij ook de actoren soms achter de oren moet wassen, is een ingecalculeerd neveneffect van de opdracht. Veelal is dat ook mijn opdrachtgever. Maar is dat niet managementtool nummero uno: wat heb ik daar zelf aan gedaan?!. Even het spiegeltje voor en dan pas de stap naar mijn omgeving. Dan ben ik ook beter opgewassen tegen een mogelijk terugwijzend vingertje. Maar zoals alle noodzakelijke dingen in het leven, overdaad schaadt. De Wet van de Afnemende Meeropbrengst geldt ook in dat geval. Uitleg: één banaan is lekker, een tweede ook nog wel, maar na dag in dag uit trossen banaan verorberen komt het moment dat iedere volgende banaan een toenemend negatief effect veroorzaakt. Het negeren van dat kantelpunt leidt tot misselijkheid en tenietdoen van alle eerste heerlijke bananen.
Wat wil ik daarmee zeggen? Zelfkennis is de eerste levensbehoefte van iedere organisatieadviseur. Wanneer wordt mijn kracht een allergie? Wanneer draag ik bij aan het afbreken van hetgeen we zo zorgvuldig hebben opgebouwd? In mijn geval: ik voer alle opdrachten met een onbegrensde energie en enthousiasme uit. Open en eerlijke communicatie. Me niet laten belemmeren door rangen en standen. Oprecht en geïnteresseerd. Dat werkt aanstekelijk. Organisatiecultuur is niet meer dan een optelsom van groepsgedrag. En iemand moet aanstekelijk gedrag vertonen, toch? Hiermee impliceer ik meteen dat cultuur actief beïnvloedbaar is. Maar dat voor een andere keer. Terug naar mij.
Dat enthousiasme, die energie brengt de trein in beweging. De accelerator van een schijnbaar onbeweeglijke organisatie/afdeling. Wanneer echter de trein in gang is gezet, de koers voor iedere inzittende gelijk is, wil de machinist, conducteur en zelfs passagiers, weer op de eigen plek gaan zitten. Bij de eerste tekenen van volwassenheid, moet de opvoeder een stap terug nemen of zelf uit het speelveld verdwijnen. En ik weet dat als geen ander. Ik ben zelf ook medewerker geweest, ook leidinggevende, ook terughoudend tegen veranderingen…. Nee, dat laatste nooit.

O, en wat vertelt het terugwijzend vingertje mij? Als interim ben ik goed (erg goed heb ik mij laten vertellen). Als werknemer een tijdelijke lust, een langer termijn last. Weet wanneer het kantelpunt is bereikt en wanneer de volgende banaan een afnemend toegevoegd effect geeft. Einde opdracht.

Holiday blues nuttig gebruikt

Weer terug. Weer aan het werk. Horloge weer aan de pols. Nieuwszenders spuien onvermoeid velerlei ellende over je heen. Meteen doemen de gedachten over het roer omgooien weer op. Echt alles anders gaan doen. Wat dan en waar? Natuurlijk vallen meteen de artikelen in bladen over bed and breakfasts in Frankrijk op. Grappig is, dat in de bladen maar weinig artikelen staan van volledig mislukte pogingen. Waar mensen aan de grond zitten door het mislopen van een enthousiast idee. Het is een soort best practise informatiesysteem. Alleen de geslaagde pogingen worden getoond en met het (bedoeld?) effect dat u als lezer zich afvraagt; dit kan ik ook!?

Personeelsbeleid is zinvol en effectief te koppelen aan jaargetijden en zelfs naar vakantieperioden. Als bedrijf is daar uitstekend op in te spelen. Misschien is dat besef bij vele HR afdelingen ingetreden en bestaat er een strategische jaarindeling voor binden en boeien van mensen, maar zelf ben ik dat nog niet tegengekomen. Personeelsbeleid is vaak reactief. Professioneel wordt ingesprongen op situaties die vragen om herziening van beleid of specifieke acties. Helaas vaak te laat. De schade is aangebracht en alle pogingen dragen slechts bij aan het minimaliseren van de negatieve effecten.

Maar, vooruit zien is regeren. Welke ontwikkelingen zien we in de markt opdoemen? Wat gaat een nieuw politiek beleid doen met mijn bedrijfsactiviteiten? Welk effect heeft de crisis op mijn personeel? En dus dichter bij huis: wanneer ervaart mijn medewerker gevoelens van verandering en onrust? In andere woorden: wanneer is extra aandacht naar mijn medewerker strategisch noodzakelijk? Wanneer voer ik bijvoorbeeld mijn functioneringsgesprekken? Welke boodschap zal ik daarin brengen en hoe? Wanneer bijvoorbeeld mobiliteit van een medewerker is gewenst (doorstroom/uitstroom) is het aan te bevelen een dergelijk gesprek juist te plannen in een periode waarin de medewerker daar ook ontvankelijk voor is. Beantwoordt mobiliteit en nieuwe kansen, nieuwe mogelijkheden ook niet aan de state of mind waarin uw medewerker zich bevindt? Nee, niet op een moment waarop uw medewerker zich in een bevroren staat bevindt. Wel wanneer tussen de oren van uw medewerker dezelfde gevoelens afspelen als tussen uw eigen.

Tipje: Omgekeerd is het ook voor medewerkers een uitstekend moment om bij de baas aan te kloppen om ontwikkeling of verandering teweeg te brengen. Want, ook de baas heeft menselijke eigenschappen (in tegenstelling tot velerlei meningen) en kent de holiday-blues.

Visievorming niet voor mij…….toch?

Is visievorming alleen voor grotere organisaties weggelegd?
Deze vraag is me onlangs gesteld tijdens enkele bijeenkomsten die ik heb gegeven over visievorming en strategie.
Belangrijk bij de beoordeling van de vraag is de perceptie bij het woord ‘Visie’. Ikzelf beschouw de visie van een organisatie als de kernideologie dat aan de basis staat van iedere afweging en beslissing. Het is het overkoepelende begrip voor zowel het toekomstbeeld als de basisfilosofie van een organisatie. Een visie geeft betekenis, stelt doelen, biedt binding, geeft energie en richting en is de drijfveer achter continue verbetering. Is dat niet het kloppend hart van de organisatie? Blijkbaar niet.

Ik begrijp de vraag wel degelijk. De veelomvattendheid van een goed uitgewerkte en geimplementeerde visie kan al snel de veronderstelling geven dat dit niet is weggelegd voor kleinere organisaties. Een visie bestaat uit een missie, een gewaagd doel, kernwaarden en kernkwaliteiten, op elkaar aansluitend en versterkend. Slechts bij investeringsbeslissingen wordt noodzakelijkerwijs (uw bank vraagt hierom) in de toekomst gekeken of bij plotselinge onverwachte wijzigingen in de afzetmogelijkheden of interne organisatie. En dan vaak slechts kijkend naar het specifieke onderwerp wat op tafel ligt. Kleinere organisaties worden veelal gestuurd door de ‘waan van de dag’ en kunnen zich niet snel vrijmaken voor het doorlopen van een zogeheten ‘ontwikkelketen’ om te komen tot een eigen visie. Een veelgehoord argument om niet te komen tot de realisatie van een visie is de noodzaak om ontstane brandjes tijdig te blussen. Ziekteverzuim, personeelsverloop, diefstal, het verlies van een grote klant enz. Zaken die de directe bedrijfsvoering beinvloeden. Die visie moet maar even wachten. Valide argumenten, echter…..

Kunnen we dus stellen dat kleinere organisaties slechts reactief werken, in andere woorden, achter de feiten aanlopen? Niemand met een goedlopend bedrijf zal dat (willen) beamen. Ook Larssen is een kleinere organisatie maar wel degelijk in bezit van een duidelijk doel waarbinnen alle beslissingen, ontwikkelingen en acties een onderdeel vormen. We kennen onze kracht en bewaken onze waarden. Het is de motorolie van de organisatie.
Bovengenoemde investeringsbeslissingen zorgen vaak door een noodzaak tot het visualiseren van de effecten ervan, alsmede de strategie deze investering terug te verdienen. Het hoe en waarom volgt dan echter uit het financiele plaatje in plaats van andersom. Dient investeringsgedrag dan geen logische resultante te zijn uit het ‘ontvouwen’ van de visie?

Het belang van een visie in mijn inziens haast vanzelfsprekend. Een inherent onderdeel hierin dient ook een zogeheten ‘calamiteitenplan’ te zijn. Zaken die kunnen optreden en de uitwerking van de visie kunnen verstoren dienen met een vooropgezette strategie te worden aangepakt. Klantverlies, verloop van personeel, ziekteverzuim van een belangrijke medewerker enz. Allemaal zaken die grote kans hebben zich voor te doen, alleen het moment waarop is onbekend. Alle reden dus om hier op voorhand over na te denken en te werken aan een actieplan voor het geval dat dit zich voordoet.

Larssen ondersteunt u in het proces van uw droom naar een visie waarmee u, uw klanten en uw medewerkers aan het roer staan in de koers die u voor uw organisatie heeft vastgesteld.

Het belang van afstand…

In een Cessna 172 op 1000 voet hoogte werd het me duidelijker dan ooit. Door voldoende afstand te nemen creëert men een essentiële voorwaarde om onderwerpen in haar volledige context te zien. Een herkenbaar voorbeeld had ik enkele weken wederom ervaren. Aan het eind van een heerlijke vakantie naar Noorwegen reden we de grens van Duitsland naar Deventer over. Noorwegen had een diepe visuele indruk achter gelaten en de drukke snelwegen, het soms te hete, te koude, te winderige Nederland was weer even slikken. Mijn geluk was, dat een week na terugkomst een uitnodiging van een relatie in de agenda stond om met eerder genoemd vliegtuigje boven Oost Nederland te gaan vliegen. De ervaring samengevat: wat een prachtig land is Nederland toch. Zelfs de drukke snelweg waarover ik een week geleden Nederland binnenreed was nu een prachtige ader die de lappendeken van ons landschap doorsneed. Hoe anders dacht ik daar een week eerder over. Wat was daar toch de reden voor? De omstandigheden? Nee. De auto is in mijn ogen vele malen comfortabeler dan een eeuwig schommelend eenmotorig vliegtuigje welke met de regelmaat van de klok mijn ontbijt omhoog deed schudden. Was het dat ik inmiddels weer gewend was aan het dagelijks leven? Neen, om een individueel onderwerp op een juiste wijze te kunnen beoordelen is het van belang om het in zijn gehele context te zien. Zo ook bij organisatievraagstukken of zelfs de beoordeling van medewerkers, de wijze van leidinggeven, belangrijke beslissingen. Letterlijk en/of figuurlijk afstand kunnen nemen is moeilijk doch essentieel.
Larssen ondersteunt u in dit proces. Haar (management)trainingen en organisatieadvies bieden u een breder perspectief en oplossingen waarin een objectieve benadering van een concrete situatie het startpunt is voor het maken van de juiste analyse en het nemen van de juiste beslissingen.